Ловушка для эйчара

Профессия «директор по персоналу» появилась у нас только в 90-х годах XX века. Именно тогда и вошли в наш лексикон аббревиатура HR и слово «эйчар» (англ. Human Resources – «человеческие ресурсы»). До этого были кадровики, занимавшиеся оформлением личных дел и заполнением трудовых книжек. Сегодня в профессию приходят выпускники психологических факультетов, педагогических вузов или вырастают из личных помощников руководителя.

РИСУНОК Виктора БОГОРАДА

Преемники замполитов

Руководители компаний часто считают, что HR-директор – это политик и дипломат с психологическим образованием. На практике же нередко приходится сталкиваться с человеком, который имеет весьма смутное представление о бизнес-процессах, не вполне владеет трудовым законодательством, не знает азов кадрового делопроизводства и не всегда имеет жизненный опыт для решения конфликтных ситуаций. Возникают ассоциации с армейскими замполитами. Те использовали марксистско-ленинское учение, которое «всесильно, потому что верно, а верно – потому что всесильно». Их нынешние преемники с придыханием твердят мантру о современных HR-технологиях, которые-де открывают некие сокровенные знания об управлении человеческим ресурсом.

Однако в реальности ни западные, ни восточные технологии управления персоналом в России на все 100% не работают. У нас, как и во всем, свой особенный путь. Русский менталитет – это недоверие к государству вообще и к работодателю в частности. Наши люди ходят на работу «дружить», а не работать и уж тем более зарабатывать. Их объединяет общее чувство нелюбви к богатым и успешным личностям.

Такая ментальность (в сочетании с Трудовым кодексом РФ) убийственна для собственника, который ищет некоего HR-мага с волшебной палочкой, который решит все проблемы на раз. Объявления о поиске таких волшебников регулярно встречаются на сайтах по поиску работы, причем зачастую эту вакансию предлагают одни и те же компании. Объявления эти переписываются с других точно таких же, потому что руководители многих компаний хотят только одного: «Чтобы было хорошо и не хуже, чем у конкурентов». Кто-то использует более простой путь: не ищет «волшебника», а берет родственников, знакомых, друзей знакомых и т. д. Все это напоминает поиск старой девой принца на белом коне.

Увеличит ли такой подход эффективность работы компании? Вопрос риторический. За редким исключением, нет. И вот уже новое объявление и поиск нового кандидата... Неудивительно, что профессия директора по персоналу в его нынешнем виде становится вымирающей. Этому способствуют также профессиональное выгорание и отсутствие возможности карьерного роста.

Квота на таланты

Какие же задачи ставят перед современными HR-директорами?

Прежде всего подбор персонала. Рекрутингом сегодня чаще всего занимаются выпускницы педагогических вузов, получающие зарплату 25 – 30 тысяч рублей. В России это низовой уровень офисной работы, ниже только кадровое делопроизводство. Может быть, в этом кроется одна из причин нехватки адекватного персонала во многих компаниях? Не спасают и внедряемые по западному образцу психологические технологии. В некоторых компаниях отбор кандидатов не только высшего, но и среднего звена ведется с помощью полиграфа – во время весьма длительной процедуры у вас под видеозапись поинтересуются сексуальной ориентацией, национальностью жены, религиозными убеждениями и наличием собственности у родственников. Все это, мягко говоря, не способствует лояльности будущего сотрудника...

В большом ходу предварительное тестирование кандидатов. Им, на мой взгляд, даже злоупотребляют – порой создается впечатление, что компаниям требуются исключительно летчики или секретные агенты. К тому же результаты тестов нужно уметь не только правильно расшифровывать, но и применять на практике. Тогда не лучше ли принять в компанию штатного психолога? Он сможет заняться психологическим сопровождением подбора и расстановки сотрудников, индивидуальным психологическим консультированием, диагностикой социально-психологического климата в коллективе и организацией мероприятий по его оптимизации. Это будет гораздо эффективнее и профессиональнее.

Следующая задача – так называемое управление талантами. Особенно интригующе это звучит на каком-нибудь заводе в глубинке, где по факту количество уволенных за пьянство и воровство исчисляется десятками. Скажите на милость: как можно управлять тем, чего нет? В конечном итоге как вы собираетесь распознать этот самый талант и как его развивать? Может быть, назовем это просто «кадровый резерв» – отбор зарекомендовавших себя сотрудников компании для дальнейшего продвижения. Будет просто и понятно всем.

Теперь об оценке персонала. Может ли она быть объективной, если субъективность заложена в ее условиях? Вспоминаются виденные в крупных корпорациях оценочные листы, согласно которым нужно оценить работника по целому ряду качеств и поставить итоговую оценку А, B, C, D. При этом высшую оценку А можно ставить не более чем десяти процентам сотрудников. А если у вас все сотрудники – «звезды»? Таким образом, оценка сотрудников, призванная их мотивировать, по факту убивает их креативность и энтузиазм, ограничивает мышление и в конечном итоге снижает эффективность деятельности персонала. Мы стандартизируем личность, приводим ее к некоему набору характеристик, именуемому «профилем компетенций», к общему набору качеств. Скажите, вам как собственнику нужны посредственности? Вы действительно хотите развивать свой бизнес или вам нужно нечто другое?

Отдельная тема – бездумное повсеместное внедрение KPI (англ. Key Performance Indicators), ключевых показателей эффективности, которое заставляет сотрудников идти на различные ухищрения для выполнения плана и получения премии. Поведением людей должны управлять люди, а не машины на основе разработанных коэффициентов. Понятие справедливости не укладывается в машинную обработку. А именно справедливости мы все ждем по отношению к себе. Вместо того чтобы честно исполнять свои профессиональные обязанности, у российского работника мозг сам собой начинает бороться с этими показателями и коэффициентами. Что в итоге причиняет прямой ущерб компании.

Рецепт оздоровления прост

Таким образом, проблема не в отсутствии квалифицированного персонала как такового, а в том, что мы бездумно пытаемся копировать западные теории и методы в области управления персоналом. Чрезмерное увлечение политикой и подковерными корпоративными играми приводит к утере доверия к HR-менеджерам, к увеличению текучести кадров, а избыточное увлечение социальными вопросами – к снижению эффективности управления компанией. Все это напоминает увлечение модными диетами, приводящими лишь к набору веса и нарушению обмена веществ.

Хотя рецепт оздоровления давно известен всем и прост: больше своего рабочего времени эффективный менеджер должен проводить «в полях», регулярно общаться с сотрудниками и проявлять неподдельный интерес к их нуждам и чаяниям. Знание трудового законодательства, умение его применять, четкое представление о бизнес-процессах на практике важны не менее, а иногда и более, чем психология и социология.

Задача специалистов по персоналу – найти баланс между российским менталитетом, социальной политикой компании и ее экономической эффективностью. И тогда собственникам и руководству не придется искать очередного «волшебника», проводить кадровый аудит, обращаться к сторонним компаниям за услугой по восстановлению первичной кадровой документации и локально-нормативных актов, защищающих работодателя.

Западные HR-технологии – отнюдь не элементы имиджа компании. Это инструменты для решения проблем бизнеса. И ту же производительность труда иногда можно повысить за счет простого укрепления трудовой дисциплины на предприятии. Правда, тогда директору по персоналу показывать в резюме будет нечего. Жесткая конкуренция, борьба за эффективность должны привести к тому, что от директора по персоналу будут требовать отдачи на каждый вложенный рубль.

Когда собственники бизнеса это поймут, произойдет реинкарнация потускневшего ныне образа HR-специалиста...

Эту и другие статьи вы можете обсудить и прокомментировать в нашей группе ВКонтакте

Материал опубликован в газете «Санкт-Петербургские ведомости» № 065 (5438) от 14.04.2015.