Если не хватает «рулевых»
Конкуренция среди руководящих работников в Петербурге продолжает оставаться самой высокой на рынке труда. При этом кадровики сетуют, что найти соответствующего уровню должности специалиста все равно крайне сложно. «Большие деньги получать хотят все, - замечают они. - А вот принимать верные решения и нести за них ответственность могут единицы».
Желающих стать управленцами много, но выбирать подчас не из кого.
ФОТО Concept Photo/shutterstock.com
Хотеть не вредно
Если в среднем по питерскому рынку труда на вакансию претендуют 6 - 8 кандидатов, то на должности топ-менеджеров - свыше 20 человек, а на места в системе госслужбы - почти три десятка. Объясняется это тем, что уровень доходов руководителей и в бизнесе, и в системе госслужбы значительно выше среднерыночного. Причем снижать зарплатные требования управленцы не готовы: по данным HeadHunter, склонность к этому они проявляют в два раза реже, чем специалисты в сфере продаж, финансисты или научные работники. Однако дефицит охватывает не только топовые вакансии: речь идет о нехватке кадров любого управленческого уровня, начиная со среднего.
Казалось бы, о дефиците управленцев не может быть и речи: лишь ленивый сейчас не штампует таких «специалистов». Только в Петербурге около трех десятков вузов ежегодно выдают профильные дипломы, а количество новоиспеченных управленцев исчисляется тысячами. Но...
Как считает член совета директоров ООО «Максидом» Мария Евневич, подготовка управленцев имеет особую специфику. «Чтобы стать хорошим специалистом в этой сфере, кроме наличия фундаментального образования нужны широкий кругозор, а также умение правильно выражать и отстаивать свою позицию, конструктивно мыслить и анализировать порой весьма сложную ситуацию». Необходимо быть не только специалистом по профилю (в строительстве, производстве, коммунальном хозяйстве и пр.), но и обладать лидерскими качествами. Управленческой хваткой, если хотите.
Председатель петербургского комитета государственной службы Андрей Михайлов подтверждает: одних знаний недостаточно. «Для нас главное, чтобы выпускались специалисты, которые точно знают не только то, что им предстоит делать, но и как», - резюмирует он. А значит, наравне с глубокими теоретическими познаниями требуется умение решать реальные, «живые» управленческие задачи. А еще головой отвечать за принятые решения.
«Особенно сложно найти управленца для руководства инженерными подразделениями, - полагает начальник отдела подбора и развития персонала ООО «Балтийский завод - Судостроение» Татьяна Паклинская. - Трудность состоит в том, что такой специалист должен не только хорошо разбираться в производственных вопросах в целом, понимая, как устроены технологические процессы предприятия, но и иметь управленческие компетенции».
Согласны с таким мнением и в ПАО «Звезда»: здесь к самым дефицитным кадрам относят тех, кто занят планированием производства и управлением производственными подразделениями. «Сложнее всего найти начальников комплексов и их заместителей, - говорят в компании. - Это связано с длительным сроком адаптации такого руководителя к работе в должности: он должен быть и хорошим управленцем, и досконально разбираться в специфике работы подразделения, его взаимодействии с другими службами».
Статистика показывает: желающих сесть в руководящее кресло полным-полно. А вот соответствуют параметрам таких вакансий немногие. И практика найма управленцев на петербургских предприятиях сложилась разная.
Вырастить или купить?
Что легче и выгоднее: растить своих или покупать готовых управленцев? С одной стороны, доморощенные изначально гораздо лояльнее, чем варяги. С другой - нередко проигрывают им в компетенциях: своим подчас прощают те ошибки, которые недопустимы для чужих.
«Единой практики нет: и готовых привлекаем, и своих растим, - рассказывает Татьяна Паклинская. - Все определяет ситуация по конкретной должности». Аналогичная практика используется и в BIOCAD. «Стараемся не ограничивать себя особыми принципами в вопросе подбора персонала, - комментирует вице-президент фирмы Александра Глазкова. - Компания быстро развивается, часто мы просто не успеваем вырастить своих руководителей. И если для линейных должностей такая возможность есть, «топов», как правило, покупаем. По словам эксперта, растить лучше всего научные кадры для производства: для этого совместно с вузами в компании разработаны специальные модульные программы, благодаря которым через 2 - 3 года на рынок труда выходят квалифицированные биоинформатики, химики-аналитики и химики-синтетики.
На «Звезде» также используют оба способа. Здесь, кроме активной работы по привлечению управленцев извне действует программа кадрового резерва для руководителей высшего и среднего звена. «Попасть в него можно по рекомендации руководителя или дирекции по персоналу, а также выдвинув собственную кандидатуру на желаемую должность, - поясняют в компании. - Сначала отбор ведет специальная заводская комиссия, а на втором этапе проводится тестирование по итогам участия в деловых играх, решения кейсов и т. д.». Лишь после этого участник кадрового резерва занимается по индивидуальному плану профессионального развития, постепенно становясь полностью готовым заменить того или иного управленца.
Главный пряник
По разным причинам стать начальником хотят многие. И если для одних это желание объясняется в основном стремлением больше зарабатывать, то для других деньги не главное. Чем и пользуются представители кадровых служб.
«Главный пряник в большинстве случаев - возможность реализовать управленческий потенциал, - отмечают в ПАО «Звезда». - Если человек в этом отношении талантлив, на нашем предприятии у него есть все возможности для быстрого карьерного роста». «Основной стимул - доверие, внимание к раскрытию внутреннего потенциала и возможность профессионально реализоваться», - согласна Александра Глазкова.
В качестве примера она приводит Александра Карабельского, возглавляющего в BIOCAD отдел перспективных исследований. Сейчас он является не только главным специалистом компании, но и заведует кафедрой Петербургской государственной химико-фармацевтической академии (СПХФА), выступает на тематических конференциях, по праву считаясь одним из лучших экспертов в своей тематике.
Татьяна Паклинская солидарна в том, что именно решение масштабных производственных задач может привлечь хорошего управленца. Она убеждена: наряду со смелыми современными подходами стоит использовать и опыт тех, кто хранит традиции. «Только сплав опыта и молодого профессионального азарта может дать наилучший результат», - уверена она.
Если друг отказался вдруг
Представьте ситуацию: вы долго растили молодого управленца, вкладывали в него знания и деньги, а через какое-то время он стал смотреть на сторону. И вот-вот уйдет. Как к этому относиться?
«Если человек решил уйти, мы его не удерживаем. Считаем это бесполезным, - говорит Александра Глазкова. - Но берем обратно тех, кто хочет вернуться. Если, конечно, в команде есть место».
«Отпуская, мы знаем, кого хотели бы вернуть обратно. И в каком качестве, - продолжает тему Татьяна Паклинская. - Всегда радуемся за продвижение коллег. Но могу заметить, что управленческий коллектив в нашей отрасли по большей части стабилен: перебежчиков мало».
Как эти, так и другие эксперты уверяют: когда речь заходит об увольнении перспективного управленца, вопрос всегда решают в индивидуальном порядке. Причем на некоторых предприятиях Петербурга есть и практика их «привязывания». Например, если молодой руководитель обучался за счет компании, он обязан отработать в ней определенное время. Или вернуть все потраченные на его подготовку деньги.
Вместе с тем кадровики уверены: если талантливый руководитель смотрит «налево», причину надо искать внутри. «Еще до принятия им решения можно понять, есть ли у него такие мысли. А значит, есть возможность обсудить причины и найти выход из ситуации, - убеждена Александра Глазкова. - Примеры, когда сотрудник изменял решение и оставался в компании, у нас есть».
Эту и другие статьи вы можете обсудить и прокомментировать в нашей группе ВКонтакте
Материал опубликован в газете «Санкт-Петербургские ведомости» № 002 (5864) от 10.01.2017.
Комментарии