Терпеть и улыбаться,

Считается, что в мире существует две основные модели менеджмента: американская и японская. В последние годы Петербург стал крупнейшим автокластером России, основу которого составляют предприятия из Северо-Восточной Азии, использующие как раз японскую модель управления. Для российского работника она весьма непривычна. Чем же?

ФОТО Jirsak/shutterstock.com

Их нравы

Мы привыкли к тому, что работник подбирается под должность и несет персональную ответственность за результат. К тому, что существует ориентация на узкую специализацию, образование и опыт в конкретной отрасли. В восточной модели должность подбирают под человека. Неужели каждому находят работу по душе? Не совсем...

Основой японской модели управления являются пять составляющих ее систем: пожизненного найма, репутации, оплаты труда, подготовки на рабочем месте и кадровой ротации. Что подразумевает длительную перспективу работы в компании, комплексную оплату (не только за результат, а с учетом возраста работника, образования, стажа, в том числе в данной компании. От этого же будет зависеть и продвижение). Не забудем и основополагающий лозунг «Коллектив – одна семья».

Чтобы лучше понять подобную систему, представьте, что вы спортсмен, например, спринтер. И бегаете вы лучше всех в своем родном городе. На соревнованиях вы пришли к финишу первым. Но жюри не торопится вручить вам золотую медаль и призовые. Вам сообщают, что ваши деньги поделят поровну между всеми участниками забега, потому что «мы все одна семья».

Даже если вы делаете работу лучше и быстрее других, вы не должны выделять себя. Активная «продажа» своих талантов является гибельной для карьеры. Нет индивидуальных заслуг. Личность приносится в жертву коллективу, гарантируя худшим и лучшим равные условия существования.

Таким образом, в отличие от западной системы ценностей, где индивидуализм стоит на одном из первых мест, в восточной системе для успешного продвижения достаточно быть, как все, и не выделяться. В большом почете все, что сплачивает коллектив, – те же регулярные корпоративные праздники для сотрудников и членов их семей. Истоки подобной модели поведения – в общинном образе жизни, который веками культивировался в Японии.

У себя в стране японец или кореец, начав карьеру рабочим, через двадцать пять лет работы в корпорации с большой долей вероятности может стать топ-менеджером.

Этому способствует система подготовки кадров на рабочем месте – наставничество для вновь приходящих и молодых сотрудников, создание психологически совместимых рабочих коллективов с помощью ротации кадров. Когда, например, финансовый менеджер переходит в управление персоналом или наоборот. Считается, что с помощью системы кадровой ротации компания избавляет сотрудника от «тоннельного видения», одностороннего опыта. Хороший менеджер должен быть универсалом.

Никто никого не подсиживает, желая обойти коллегу и занять его рабочее место. Каждый сотрудник знает, что все исполнится в свой срок, если он будет достаточно лоялен к своей компании (последнее, кстати, ценится выше профессионализма!). И никого не удивит, если, скажем, после обеда директор предприятия спокойно вздремнет прямо на рабочем месте. Это нормально – человек выстрадал свою должность и теперь имеет право отдохнуть...

В чужой монастырь
со своим уставом

Сталкиваясь с особенностями японской модели управления, подавляющее большинство российских работников первое время испытывают недоумение. Как можно столь слепо подчиняться руководителю? Старший по возрасту или должности (а в данной системе одно подразумевает другое) всегда и во всем прав, каким бы абсурдным ни выглядело его указание. Пытаться разубедить менеджера-экспата в искаженном восприятии действительности невозможно, он должен сам разочароваться в своих решениях. Но на это нужно время. Иногда много времени.

«Логика здесь не работает, не ищите ее», – признаются сами экспаты. Здесь в почете терпение. И это одно из основных качеств, необходимых для работы в японской или корейской компании. Что бы ни произошло, необходимо улыбаться и терпеть.

Следующая особенность – боязнь потерять лицо, понятие стыда, то, из-за чего раньше делали харакири. В наше время резать себя перестали, но понятие осталось. Один из примеров: регулярное сокрытие информации внутри своего подразделения о воровстве, пьянстве и наркомании среди сотрудников. Очень стыдно иметь таких подчиненных, но еще хуже выносить сор из избы.

С пьянством вообще ситуация неоднозначная. Уволить сотрудника за пьянство практически нереально. Если русские веками придерживались постулата: «бьет – значит любит», то здесь картина выглядит следующим образом: «пьет – значит любит... работать». В смысле любит компанию и много работает. Считается, что стресс накапливается от длительной тяжелой работы и его нужно периодически снимать, чтобы успешно трудиться в дальнейшем. Апофеозом этой максимы служит наставление менеджера-экспата российскому коллеге: «Выясните, где он пил. Если на работе – увольняйте, а если дома и уже пришел пьяный, то это ничего, я и сам дома пью». Поэтому пьянство гораздо менее тяжкий грех, чем пятиминутное опоздание.

Еще удивляет умение строить потемкинские деревни и пускать пыль в глаза вышестоящему руководству: возведение за сутки парадных сооружений, которые назавтра будут безжалостно снесены, покраска в зеленый цвет травы накануне посещения «высокого» руководителя, коих в Россию регулярно приезжают великое множество, являются обычным делом. Церемония посадки уже закопанных деревьев, водружение памятных блестящих табличек и прочие уже забытые священнодействия советской эпохи сопровождают любую торжественную церемонию.

Основная задача отдела персонала в подобной системе – выявление и удовлетворение любых потребностей рядовых работников, включая бесплатную ежедневную выдачу мороженого в летний период. Достаточно кому-то из рабочих пожаловаться, что в его комбинезоне мало карманов, порция гарнира в столовой недостаточна или что в автобусе, на котором его доставили, жесткая подвеска, – как данные вопросы немедленно выносятся на повестку дня генеральным директором: «Что делать? Как удовлетворить данную просьбу – ведь мы сидим, а они работают!».

Любопытной иллюстрацией подобного отношения руководства к своим сотрудникам является ежедневная церемония построения отдела персонала на проходной завода в конце смены для выражения устной благодарности представителям рабочего класса.

Критерии успеха.
Назад в будущее?

Без сомнения, забота о рядовом работнике – это хорошо. Любой из них знает, что через два года его зарплата вырастет вдвое, а потом еще вдвое, при этом гарантировано вертикальное продвижение, если он будет достаточно лоялен к компании. Он одет, обут, обстиран, накормлен. Год от года растет и зарплата управленцев, офисных работников.

Оборотная сторона медали: большинством российских рабочих такая забота о сотрудниках воспринимается как признак слабости руководства и стимулирует вседозволенность. А многие российские менеджеры видят в этом лишь заигрывание с персоналом.

К тому же при отсутствии активной деятельности специалист увязает в болоте рутины, ведь все процессы отлажены и идут по накатанному пути. В конечном счете: золотая клетка, снижение профессионализма, боязнь перемен. Но, увы, очень немногие готовы рискнуть и снова идти доказывать, что они чего-то стоят на рынке труда. Особенно когда рынок за сходную работу предлагает оплату в полтора-два раза ниже. Их, как говаривал герой известного мультфильма, «и здесь неплохо кормят»...

Становясь заложниками системы, многие смиряются с тем, что, по сути, становятся прокладкой между «синими воротничками», которым позволено многое, и самими экспатами, которые живут по своим законам: и культурным и корпоративным. Ведь они искренне считают, что территория предприятия – это кусочек их родины. Как бы ни декларировалось вслух единство и отсутствие преференций по национальному признаку, по факту действует четкое разграничение «свой — чужой». То, что позволено и простительно экспатам, ни при каких обстоятельствах невозможно для российских работников, «локал пипл», коих заморские благодетели обеспечили рабочими местами.

С петровских времен в русского человека заложили почтение перед иностранцами. Мы пытаемся навести мостик через пропасть менталитетов, разделяющую Восток и Запад, но не понимаем, что мостик этот нужен только нам самим. Иностранцам, приезжающим работать в Россию, он не нужен. И последнее слово, как всегда, остается за теми, кто заказывает музыку.

Предвижу вопрос читателя: если японская система управления кадрами столь небезупречна, почему так экономически успешны азиатские предприятия? И каковы критерии успеха?

Очевидным плюсом системы является понимание того, что совершенствование бизнес-процессов не происходит за один день. У любого сотрудника компании есть «право на ошибку». Он не боится, что за свой просчет будет уволен. Японцы и корейцы думают на десять – пятнадцать лет вперед и готовы поступиться сегодняшней прибылью, чтобы в дальнейшем завоевать рынок.

Если же говорить о России, которая, кстати, тоже следовала общинной, а затем и коллективистской идее долгие десятилетия, то нам нужен результат здесь и сейчас. Почему-то на ум приходит аналогия с плачевной ситуацией в российском футболе...

Залогом успешности японских и корейских компаний в долгосрочной перспективе являются и система подготовки кадров, и долгосрочные программы улучшения качества, и, конечно, отношение к труду – система пожизненного найма – вкупе с менталитетом.

Кое-что японцы подсмотрели в Советском Союзе и как хорошие копировщики довели до совершенства. Та же система бережливого производства, кайдзен, в СССР называлась просто «работа по снижению себестоимости». Наставничество и рационализаторское движение тоже темы далеко не новые... Может, пора возрождать забытое? И для начала, скажем, поучиться у японцев терпению?

Эту и другие статьи вы можете обсудить и прокомментировать в нашей группе ВКонтакте

Материал опубликован в газете «Санкт-Петербургские ведомости» № 097 (5470) от 02.06.2015.